2016年8月30日,蘇州獨(dú)墅湖世尊酒店大廳里,人群熙熙攘攘,大堂右側(cè)的公告牌上寫著“寶山鋼鐵股份有限公司六屆十一次董事會(huì)”。在不遠(yuǎn)的三樓會(huì)議室里,寶鋼股份(6.740, 0.06, 0.90%)董事會(huì)成員及管理團(tuán)隊(duì)正聚精會(huì)神地聆聽(tīng)中金公司分析師團(tuán)隊(duì)有關(guān)寶武吸收合并的報(bào)告,氣氛緊張而凝重。武鋼集團(tuán)建成于1958年,是建國(guó)以后建設(shè)的第一個(gè)特大型鋼鐵企業(yè),2015年粗鋼產(chǎn)量為2600萬(wàn)噸,規(guī)模巨大。無(wú)疑,整合武鋼股份是個(gè)巨大挑戰(zhàn)。
會(huì)議上,時(shí)任寶鋼股份董事長(zhǎng)陳德榮表示:“寶鋼作為鋼鐵的龍頭企業(yè),同時(shí)兼具央企身份。此次整合既是責(zé)任與使命,也是寶鋼發(fā)展的重要契機(jī)。國(guó)資委的要求很明確,三年整合到位,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效益40-50億元。而剛才的報(bào)告中,作為集團(tuán)頂梁柱的寶鋼股份才承擔(dān)30億,那剩下20億怎么辦?”事實(shí)上,鋼鐵行業(yè)2015年剛剛經(jīng)歷了大幅下行,產(chǎn)能利用率達(dá)到歷史最低點(diǎn)67%,同時(shí)國(guó)家在大力推行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,旨在去除過(guò)剩產(chǎn)能,提升產(chǎn)業(yè)集中度。在此背景下,寶武整合勢(shì)在必行,又絕非易事。
作為管理團(tuán)隊(duì)的核心,時(shí)任寶鋼股份總經(jīng)理戴志浩深知吸收合并武鋼股份所承擔(dān)的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)。如何推進(jìn)接下去的整合工作?如何實(shí)現(xiàn)國(guó)資委對(duì)寶鋼的期待?如何在大股東必須回避的原則下說(shuō)服社會(huì)股民投票?這些都是擺在眼前刻不容緩的要?jiǎng)?wù)。就寶鋼過(guò)去的并購(gòu)經(jīng)歷來(lái)看,有些項(xiàng)目至今依然在融合之中。兼并重組的關(guān)鍵就在于整合,整合不到位就無(wú)法達(dá)到完全融合的效果。武鋼規(guī)模巨大又歷史悠久,經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀亟待改善,在2015年,武鋼股份虧損75億元。
整合工作的落地
2017年2月的寶鋼股份股東大會(huì)上,原寶鋼股份總經(jīng)理戴志浩被選舉為新任的董事長(zhǎng)、原武鋼股份總經(jīng)理鄒繼新為新任的總經(jīng)理。早在2016年9月整合消息公布后,雷厲風(fēng)行的戴志浩已經(jīng)迅速啟動(dòng)了方方面面的整合統(tǒng)籌工作:首先是并購(gòu)對(duì)價(jià)的確認(rèn),組織參與了多次路演以得到資本市場(chǎng)的信任,對(duì)內(nèi)又迅速搭建了各條線整合推進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)班子,接著馬上著手架構(gòu)整合方案,可謂既快又穩(wěn)。同時(shí),戴志浩與董事會(huì)始終保持著坦誠(chéng)透徹的溝通,獲得了“專家智囊們”的大力支持,共同就落地方案再次明確了以下幾項(xiàng)重點(diǎn):
制定整合路徑框架:整合計(jì)劃是以三年完成整體融合為目標(biāo),倒排三年、年度、百日、首日計(jì)劃,隨時(shí)做調(diào)整。(詳見(jiàn)圖二、圖三整合計(jì)劃圖)。其中由跨部門、跨鋼廠的核心高管組成“聯(lián)合重組工作領(lǐng)導(dǎo)小組”作為整合最高層的推動(dòng)機(jī)構(gòu),實(shí)時(shí)掌握各項(xiàng)目的進(jìn)展,調(diào)配資源解決整合過(guò)程的各類挑戰(zhàn)。整合推進(jìn)辦公室則扮演著領(lǐng)導(dǎo)層和部門之間溝通的角色,具體負(fù)責(zé)與各核心專項(xiàng)組溝通整合進(jìn)程。
突出“五個(gè)先行”推進(jìn)策略:秉承“低垂的果實(shí)先摘”的策略。這五個(gè)先行專項(xiàng)包括信息化專項(xiàng)、營(yíng)銷專項(xiàng)、采購(gòu)專項(xiàng)、研發(fā)專項(xiàng)以及財(cái)務(wù)專項(xiàng)的整合。通過(guò)聚焦五個(gè)專項(xiàng)的快贏項(xiàng)目,在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益,提振了團(tuán)隊(duì)(尤其是武鋼團(tuán)隊(duì))對(duì)整合的信心。
探索“多制造基地”管控模式:無(wú)論是規(guī)模、區(qū)域組合還是產(chǎn)品組合的協(xié)同效益都將圍繞“多制造基地”管控理念展開,這更意味著內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)機(jī)制同時(shí)并進(jìn)。對(duì)于這條和以往不同的新路,戴志浩在工作會(huì)議上表示“原來(lái)各個(gè)基地都是各管各的,現(xiàn)在希望集中管理,生產(chǎn)不同的產(chǎn)品,但服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要保持相同!币簿褪峭ㄟ^(guò)系統(tǒng)來(lái)統(tǒng)一,通過(guò)產(chǎn)品認(rèn)證調(diào)控各生產(chǎn)基地,同時(shí)快速整合青山基地到寶鋼股份現(xiàn)有的多生產(chǎn)基地模式中來(lái)。各生產(chǎn)基地相互良性對(duì)標(biāo),持續(xù)精益生產(chǎn)流程;未來(lái)不僅僅在生產(chǎn),包括供應(yīng)鏈、銷售渠道都將依次整合,更帶動(dòng)寶鋼股份整體“質(zhì)”的提升。
執(zhí)行與推進(jìn)
1.系統(tǒng)先行
2017年3月整合過(guò)程正式開啟,營(yíng)銷整合是重中之重,這也是戴志浩在確立“五個(gè)先行”整合戰(zhàn)略后強(qiáng)調(diào)“渠道先行”的原因。對(duì)于營(yíng)銷條線來(lái)說(shuō),對(duì)外統(tǒng)一口徑,在最短的時(shí)間內(nèi)以“一個(gè)面孔來(lái)面對(duì)客戶”,才能穩(wěn)住原有的客戶群。合并后寶鋼股份立即對(duì)原武鋼客戶發(fā)出公函并且公開承諾,原武鋼股份與客戶簽訂的合同由寶鋼股份承接履行,以確保雙方原有客戶平穩(wěn)過(guò)渡交接。同時(shí),時(shí)任營(yíng)銷工作負(fù)責(zé)人的寶鋼股份副總經(jīng)理王靜和寶鋼國(guó)際總經(jīng)理姚林龍帶領(lǐng)寶武營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)全面開展了客戶聯(lián)合拜訪,700家核心客戶逐戶登門。管理層要求必須將每一家客戶的信息,包括合同中的價(jià)格、數(shù)量、品質(zhì)規(guī)格、付款條件等等都清晰登記到客戶專屬的表格中,稱作“一戶一表”,再統(tǒng)一歸入寶鋼股份的客戶/銷售/訂單系統(tǒng)中。借此過(guò)程,寶鋼股份管理層與業(yè)務(wù)人員快速摸清了武鋼原有的客戶群和代理商,更重要的是,未來(lái)寶武兩家的客戶群便可直接在系統(tǒng)中統(tǒng)籌,而無(wú)須過(guò)度依賴原有分散客服團(tuán)隊(duì)的連接解決信息不對(duì)稱的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。而在王靜看來(lái),聯(lián)合拜訪的團(tuán)結(jié)姿態(tài)不僅僅給到客戶信心,更重要的也使得雙方團(tuán)隊(duì)也在合作中培養(yǎng)出了默契。
梳理客戶的同時(shí),擺在眼前的首要任務(wù)是進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)的全面整合,既要穩(wěn)住業(yè)務(wù),又要在規(guī)避反壟斷條例的前提下發(fā)揮規(guī)模和協(xié)同效益,而“系統(tǒng)復(fù)制和全覆蓋”便是捋順這一切挑戰(zhàn)和難題的關(guān)鍵。渠道系統(tǒng)首當(dāng)其沖,所有國(guó)內(nèi)客戶的訂貨流程要求迅速切換到寶鋼國(guó)際地區(qū)貿(mào)易公司的系統(tǒng)里操作,同崗?fù)蛻粲蓪毼鋬扇素?fù)責(zé),采用“一對(duì)一教”的方式讓武鋼員工迅速熟悉新系統(tǒng);另外又投入四個(gè)多月在加工中心全面推行新系統(tǒng),統(tǒng)一語(yǔ)言對(duì)接口徑,同時(shí)進(jìn)行資產(chǎn)和訂單盤點(diǎn),處理部分的歷史遺留問(wèn)題,改善流程規(guī)范,加強(qiáng)管理監(jiān)控。要求“地區(qū)貿(mào)易公司資金絕不過(guò)夜”,強(qiáng)調(diào)內(nèi)部紀(jì)律和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),確保貨品流轉(zhuǎn)中完整的追蹤與盤實(shí),也就是系統(tǒng)對(duì)接的同時(shí)進(jìn)行管理整合和流程再造。而短短幾個(gè)月過(guò)程中,姚林龍每天都想著“一定要快”,時(shí)間拖越長(zhǎng)矛盾會(huì)越大、人心不穩(wěn),只有快速推進(jìn)才能消除并購(gòu)動(dòng)蕩期的不確定性,可以說(shuō)“系統(tǒng)先行”既是抓手也是推手,讓大家很快看清方向形成合力,穩(wěn)步推進(jìn)業(yè)務(wù)和整合進(jìn)程。
大力推行系統(tǒng)覆蓋統(tǒng)一的過(guò)程中,除了營(yíng)銷、采購(gòu)、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)的自主整合,背后還有幾個(gè)非常關(guān)鍵的助力。首先是寶鋼股份強(qiáng)大的財(cái)務(wù)系統(tǒng),在各業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)都有端口對(duì)接。早在2016年底整合準(zhǔn)備工作啟動(dòng)之初,寶鋼股份的財(cái)務(wù)總監(jiān)吳琨宗就意識(shí)到財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合無(wú)疑是至關(guān)重要的基礎(chǔ)建設(shè)。而對(duì)此,寶鋼股份財(cái)務(wù)體系早就備有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的精銳部隊(duì)——“財(cái)務(wù)服務(wù)中心”。這個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)歷時(shí)6個(gè)月,駐扎在武鋼加班加點(diǎn),手把手進(jìn)行實(shí)地教學(xué),將寶鋼股份的標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)迅速移植到武鋼,在2017年9月順利實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)上線運(yùn)行;進(jìn)入2018年,成本核算和成本預(yù)算系統(tǒng)也按節(jié)點(diǎn)上線。吳琨宗認(rèn)為,上述財(cái)務(wù)系統(tǒng)順利整合的關(guān)鍵不僅得益于清晰的頂層設(shè)計(jì)及高效的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力,還依賴于寶鋼股份自身財(cái)務(wù)體系的完善,包括旗下寶信軟件(23.200, -0.40, -1.69%)的支持,才能做到整套系統(tǒng)迅速整合到位,促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理理念、模式、流程的快速移植,提高了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成度,有效降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
整合這樣一家上市公司,對(duì)寶鋼股份而言是前所未有的艱巨的挑戰(zhàn),而其結(jié)果也將影響寶鋼未來(lái)的存續(xù)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)地位。更重要的是,寶武整合的成敗對(duì)央企去產(chǎn)能與供給側(cè)改革也將有深遠(yuǎn)的影響。
吸收合并的挑戰(zhàn)
協(xié)同效益的挖掘:此次寶武整合的協(xié)同效益究竟為何?如何從戰(zhàn)略上來(lái)深挖潛在的協(xié)同效益?這是董事會(huì)上討論的首要問(wèn)題。寶武兩家的規(guī)模接近,且產(chǎn)品線部分重疊,屬于同行間水平吸收合并。一般水平吸收合并經(jīng)濟(jì)效益往往在于通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(EconomyofScale)的挖掘來(lái)實(shí)現(xiàn),即通過(guò)規(guī)模的擴(kuò)大來(lái)降本增效并提升市場(chǎng)份額。而董事們特別強(qiáng)調(diào):協(xié)同效益不應(yīng)只限于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的挖掘,還更應(yīng)關(guān)注兩大鋼廠整合潛在的范圍經(jīng)濟(jì)效益 (EconomyofScope),開發(fā)更好的產(chǎn)品組合,融合研發(fā)的力量、優(yōu)化供應(yīng)鏈、以及精致化管理流程來(lái)深挖協(xié)同效益。
管控模式的探討:檢視過(guò)去國(guó)內(nèi)鋼企兼并案例,行業(yè)內(nèi)的做法通常僅僅是替換被并購(gòu)企業(yè)的管理層。并購(gòu)方只是戰(zhàn)略把控,被并購(gòu)企業(yè)保持相對(duì)高的獨(dú)立自主權(quán)。但往往改革融合緩慢,效果也并不理想。對(duì)于此次吸收合并到底應(yīng)否掌握主導(dǎo)權(quán)強(qiáng)勢(shì)整合還是放權(quán)讓其自主整合?整合納入后是采取“子公司”,還是“鋼廠事業(yè)部”模式進(jìn)行管理?這是管理層及董事會(huì)面臨的一項(xiàng)重要決策。
社會(huì)資源支配的影響:考慮到寶武兩家龍頭企業(yè)的聯(lián)合將對(duì)社會(huì)資源的支配權(quán)產(chǎn)生重大影響,可能會(huì)導(dǎo)致客戶對(duì)于未來(lái)市場(chǎng)壟斷和價(jià)格壓力的顧慮。因此,如何在并購(gòu)時(shí)處理好利益分配機(jī)制?如何在最短時(shí)間內(nèi)與客戶有效溝通、消除疑慮、避免客戶流失,也是整合規(guī)劃中不可疏忽的要點(diǎn)。
激勵(lì)機(jī)制的保障:此次并購(gòu)的挑戰(zhàn)力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出日常管理與運(yùn)營(yíng),管理層推進(jìn)合并與改革需要承擔(dān)極大風(fēng)險(xiǎn),付出巨大努力。如何在央企嚴(yán)格限薪的體制下,為整合團(tuán)隊(duì)搭建合適的激勵(lì)問(wèn)責(zé)體系又是一個(gè)挑戰(zhàn)。
文化融合的鋪墊:成功的整合需要企業(yè)文化深度融合。武鋼歷史悠久,員工和當(dāng)?shù)孛癖姸紝?duì)武鋼抱有榮譽(yù)感和自豪感。吸收合并后武鋼品牌將會(huì)消失,如何在確保整合效率的前提下,兼顧武鋼原有員工的感情,為長(zhǎng)久的深度融合打好基礎(chǔ)?
整合戰(zhàn)略與頂層設(shè)計(jì)
針對(duì)以上挑戰(zhàn),董事會(huì)及管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了激烈討論,每次討論都是圍繞著寶鋼股份“兩最”的核心戰(zhàn)略目標(biāo),即“成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)和最具投資價(jià)值的上市公司”。除了戰(zhàn)略目標(biāo)的指引,中國(guó)寶武前董事長(zhǎng)馬國(guó)強(qiáng)也是頂層設(shè)計(jì)的關(guān)鍵人物。他曾先后擔(dān)任寶鋼股份總經(jīng)理,武鋼集團(tuán)總經(jīng)理、董事長(zhǎng)。憑借對(duì)寶武雙方的充分認(rèn)識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn),馬國(guó)強(qiáng)更能夠從戰(zhàn)略高度、從雙方角度去思考整合的大局。
經(jīng)歷了從2016年9月到2017年2月整整半年的準(zhǔn)備和無(wú)數(shù)次的高層會(huì)議,中國(guó)寶武管理層最終確定了以下整合決策:
整合方式“集團(tuán)聯(lián)合,上市公司吸收合并”:雖然武鋼股份的市盈率較高,但最后考慮市場(chǎng)還是以“品牌”、“價(jià)值”為主導(dǎo),用寶鋼股份去吸收整合武鋼股份,保留寶鋼股份作為上市個(gè)體,這是設(shè)計(jì)上的重大決策。
整合力度“集中一貫制,多制造基地管控”戰(zhàn)略:不同于過(guò)往兼并中常常出現(xiàn)的“整而不合”的子公司合并模式,寶鋼股份近年來(lái)一直在推行“多制造基地”管控模式,也就是各個(gè)鋼廠作為各地區(qū)主要的制造基地,負(fù)責(zé)優(yōu)化制造與生產(chǎn),而營(yíng)銷、研發(fā)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等職能均由總部集中管理以提高整合與規(guī)模效益。這正應(yīng)對(duì)了前面關(guān)于子公司和事業(yè)部?jī)煞N管控模式的思考。其實(shí)早在2014年,寶鋼股份就對(duì)即將投產(chǎn)的湛江鋼鐵進(jìn)行過(guò)類似探討,最后決定用“制鐵所”的架構(gòu)來(lái)管理湛江鋼鐵,并取得了驚人的成績(jī)。因此,在此次吸收整合中,董事會(huì)也建議掌握主導(dǎo)權(quán)而非放權(quán)讓其自主整合。武鋼股份融入后寶鋼股份旗下?lián)碛小皩毶剑ㄉ虾#、青山(武漢)、梅山(南京)、東山(湛江)、”四大制造基地,形成地理戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。由總部全面統(tǒng)籌產(chǎn)品組合的規(guī)劃和制造,快速?gòu)?fù)制最佳實(shí)踐,優(yōu)化流程以更有利于形成合力,發(fā)揮更大的協(xié)同效益。
組織架構(gòu)“高層人員對(duì)換,打破本位困局”:就過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,整合不調(diào)換領(lǐng)導(dǎo),就不會(huì)是真正的整合。2017年2月領(lǐng)導(dǎo)班子正式公布,從集團(tuán)層面,中國(guó)寶武的總經(jīng)理由原寶鋼集團(tuán)總經(jīng)理陳德榮出任,集團(tuán)四位副總分別為來(lái)自原寶鋼集團(tuán)的郭斌、張錦剛和原武鋼的胡望明、劉翔。從股份的層面而言,原武鋼總經(jīng)理鄒繼新任為合并后上市公司寶鋼股份的總經(jīng)理;武鋼有限的總經(jīng)理劉安、財(cái)務(wù)總監(jiān)均由寶鋼股份派出。如此一來(lái),輪調(diào)的高管們不僅會(huì)站在新崗位的視角換位思考,還能夠運(yùn)用昔日威望及影響力在原部門疏通推進(jìn)整合,足見(jiàn)這樣角色互換的深意。(圖一為合并后組織架構(gòu)/人事安排)
推進(jìn)原則“系統(tǒng)先行”、“管理服從系統(tǒng)”:“系統(tǒng)先行”是本次整合推進(jìn)中的核心策略,很大程度上是依賴于寶鋼股份已有成熟細(xì)致和先進(jìn)的管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),以此為抓手深入武鋼的各個(gè)條線全面推進(jìn)全面系統(tǒng)移植。為了克服合并中的阻力,管理層規(guī)定“任何管理、流程不符合系統(tǒng)的就改管理、改流程”、“新舊系統(tǒng)不允許并行”。在系統(tǒng)覆蓋的同時(shí)對(duì)原有數(shù)據(jù)進(jìn)行再梳理、機(jī)構(gòu)再設(shè)計(jì)、流程再造,相應(yīng)的權(quán)責(zé)利也一同修改,也就是以信息化建設(shè)倒逼業(yè)務(wù)整合,確!翱、準(zhǔn)、深入”的整合目標(biāo),最終提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。
組織氛圍“重視文化融合,建設(shè)團(tuán)隊(duì)歸屬感”:面對(duì)武鋼這樣有著悠久歷史和傳統(tǒng)的企業(yè),要真正做到文化融合無(wú)疑是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。馬國(guó)強(qiáng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)“不利于團(tuán)結(jié)的話不要說(shuō),不利于團(tuán)結(jié)的事不要做”。這使得各個(gè)層面對(duì)文化融合尤其重視,設(shè)計(jì)推行了一系列相互學(xué)習(xí)、組建虛擬技術(shù)委員會(huì)等交流活動(dòng)。
整合工作的落地
2017年2月的寶鋼股份股東大會(huì)上,原寶鋼股份總經(jīng)理戴志浩被選舉為新任的董事長(zhǎng)、原武鋼股份總經(jīng)理鄒繼新為新任的總經(jīng)理。早在2016年9月整合消息公布后,雷厲風(fēng)行的戴志浩已經(jīng)迅速啟動(dòng)了方方面面的整合統(tǒng)籌工作:首先是并購(gòu)對(duì)價(jià)的確認(rèn),組織參與了多次路演以得到資本市場(chǎng)的信任,對(duì)內(nèi)又迅速搭建了各條線整合推進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)班子,接著馬上著手架構(gòu)整合方案,可謂既快又穩(wěn)。同時(shí),戴志浩與董事會(huì)始終保持著坦誠(chéng)透徹的溝通,獲得了“專家智囊們”的大力支持,共同就落地方案再次明確了以下幾項(xiàng)重點(diǎn):
制定整合路徑框架:整合計(jì)劃是以三年完成整體融合為目標(biāo),倒排三年、年度、百日、首日計(jì)劃,隨時(shí)做調(diào)整。(詳見(jiàn)圖二、圖三整合計(jì)劃圖)。其中由跨部門、跨鋼廠的核心高管組成“聯(lián)合重組工作領(lǐng)導(dǎo)小組”作為整合最高層的推動(dòng)機(jī)構(gòu),實(shí)時(shí)掌握各項(xiàng)目的進(jìn)展,調(diào)配資源解決整合過(guò)程的各類挑戰(zhàn)。整合推進(jìn)辦公室則扮演著領(lǐng)導(dǎo)層和部門之間溝通的角色,具體負(fù)責(zé)與各核心專項(xiàng)組溝通整合進(jìn)程。
突出“五個(gè)先行”推進(jìn)策略:秉承“低垂的果實(shí)先摘”的策略。這五個(gè)先行專項(xiàng)包括信息化專項(xiàng)、營(yíng)銷專項(xiàng)、采購(gòu)專項(xiàng)、研發(fā)專項(xiàng)以及財(cái)務(wù)專項(xiàng)的整合。通過(guò)聚焦五個(gè)專項(xiàng)的快贏項(xiàng)目,在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益,提振了團(tuán)隊(duì)(尤其是武鋼團(tuán)隊(duì))對(duì)整合的信心。
探索“多制造基地”管控模式:無(wú)論是規(guī)模、區(qū)域組合還是產(chǎn)品組合的協(xié)同效益都將圍繞“多制造基地”管控理念展開,這更意味著內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)機(jī)制同時(shí)并進(jìn)。對(duì)于這條和以往不同的新路,戴志浩在工作會(huì)議上表示“原來(lái)各個(gè)基地都是各管各的,現(xiàn)在希望集中管理,生產(chǎn)不同的產(chǎn)品,但服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要保持相同!币簿褪峭ㄟ^(guò)系統(tǒng)來(lái)統(tǒng)一,通過(guò)產(chǎn)品認(rèn)證調(diào)控各生產(chǎn)基地,同時(shí)快速整合青山基地到寶鋼股份現(xiàn)有的多生產(chǎn)基地模式中來(lái)。各生產(chǎn)基地相互良性對(duì)標(biāo),持續(xù)精益生產(chǎn)流程;未來(lái)不僅僅在生產(chǎn),包括供應(yīng)鏈、銷售渠道都將依次整合,更帶動(dòng)寶鋼股份整體“質(zhì)”的提升。
執(zhí)行與推進(jìn)
1.系統(tǒng)先行
2017年3月整合過(guò)程正式開啟,營(yíng)銷整合是重中之重,這也是戴志浩在確立“五個(gè)先行”整合戰(zhàn)略后強(qiáng)調(diào)“渠道先行”的原因。對(duì)于營(yíng)銷條線來(lái)說(shuō),對(duì)外統(tǒng)一口徑,在最短的時(shí)間內(nèi)以“一個(gè)面孔來(lái)面對(duì)客戶”,才能穩(wěn)住原有的客戶群。合并后寶鋼股份立即對(duì)原武鋼客戶發(fā)出公函并且公開承諾,原武鋼股份與客戶簽訂的合同由寶鋼股份承接履行,以確保雙方原有客戶平穩(wěn)過(guò)渡交接。同時(shí),時(shí)任營(yíng)銷工作負(fù)責(zé)人的寶鋼股份副總經(jīng)理王靜和寶鋼國(guó)際總經(jīng)理姚林龍帶領(lǐng)寶武營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)全面開展了客戶聯(lián)合拜訪,700家核心客戶逐戶登門。管理層要求必須將每一家客戶的信息,包括合同中的價(jià)格、數(shù)量、品質(zhì)規(guī)格、付款條件等等都清晰登記到客戶專屬的表格中,稱作“一戶一表”,再統(tǒng)一歸入寶鋼股份的客戶/銷售/訂單系統(tǒng)中。借此過(guò)程,寶鋼股份管理層與業(yè)務(wù)人員快速摸清了武鋼原有的客戶群和代理商,更重要的是,未來(lái)寶武兩家的客戶群便可直接在系統(tǒng)中統(tǒng)籌,而無(wú)須過(guò)度依賴原有分散客服團(tuán)隊(duì)的連接解決信息不對(duì)稱的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。而在王靜看來(lái),聯(lián)合拜訪的團(tuán)結(jié)姿態(tài)不僅僅給到客戶信心,更重要的也使得雙方團(tuán)隊(duì)也在合作中培養(yǎng)出了默契。
梳理客戶的同時(shí),擺在眼前的首要任務(wù)是進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)的全面整合,既要穩(wěn)住業(yè)務(wù),又要在規(guī)避反壟斷條例的前提下發(fā)揮規(guī)模和協(xié)同效益,而“系統(tǒng)復(fù)制和全覆蓋”便是捋順這一切挑戰(zhàn)和難題的關(guān)鍵。渠道系統(tǒng)首當(dāng)其沖,所有國(guó)內(nèi)客戶的訂貨流程要求迅速切換到寶鋼國(guó)際地區(qū)貿(mào)易公司的系統(tǒng)里操作,同崗?fù)蛻粲蓪毼鋬扇素?fù)責(zé),采用“一對(duì)一教”的方式讓武鋼員工迅速熟悉新系統(tǒng);另外又投入四個(gè)多月在加工中心全面推行新系統(tǒng),統(tǒng)一語(yǔ)言對(duì)接口徑,同時(shí)進(jìn)行資產(chǎn)和訂單盤點(diǎn),處理部分的歷史遺留問(wèn)題,改善流程規(guī)范,加強(qiáng)管理監(jiān)控。要求“地區(qū)貿(mào)易公司資金絕不過(guò)夜”,強(qiáng)調(diào)內(nèi)部紀(jì)律和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),確保貨品流轉(zhuǎn)中完整的追蹤與盤實(shí),也就是系統(tǒng)對(duì)接的同時(shí)進(jìn)行管理整合和流程再造。而短短幾個(gè)月過(guò)程中,姚林龍每天都想著“一定要快”,時(shí)間拖越長(zhǎng)矛盾會(huì)越大、人心不穩(wěn),只有快速推進(jìn)才能消除并購(gòu)動(dòng)蕩期的不確定性,可以說(shuō)“系統(tǒng)先行”既是抓手也是推手,讓大家很快看清方向形成合力,穩(wěn)步推進(jìn)業(yè)務(wù)和整合進(jìn)程。
大力推行系統(tǒng)覆蓋統(tǒng)一的過(guò)程中,除了營(yíng)銷、采購(gòu)、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)的自主整合,背后還有幾個(gè)非常關(guān)鍵的助力。首先是寶鋼股份強(qiáng)大的財(cái)務(wù)系統(tǒng),在各業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)都有端口對(duì)接。早在2016年底整合準(zhǔn)備工作啟動(dòng)之初,寶鋼股份的財(cái)務(wù)總監(jiān)吳琨宗就意識(shí)到財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合無(wú)疑是至關(guān)重要的基礎(chǔ)建設(shè)。而對(duì)此,寶鋼股份財(cái)務(wù)體系早就備有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的精銳部隊(duì)——“財(cái)務(wù)服務(wù)中心”。這個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)歷時(shí)6個(gè)月,駐扎在武鋼加班加點(diǎn),手把手進(jìn)行實(shí)地教學(xué),將寶鋼股份的標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)迅速移植到武鋼,在2017年9月順利實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)上線運(yùn)行;進(jìn)入2018年,成本核算和成本預(yù)算系統(tǒng)也按節(jié)點(diǎn)上線。吳琨宗認(rèn)為,上述財(cái)務(wù)系統(tǒng)順利整合的關(guān)鍵不僅得益于清晰的頂層設(shè)計(jì)及高效的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力,還依賴于寶鋼股份自身財(cái)務(wù)體系的完善,包括旗下寶信軟件(23.200, -0.40, -1.69%)的支持,才能做到整套系統(tǒng)迅速整合到位,促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理理念、模式、流程的快速移植,提高了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成度,有效降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
另外,寶鋼股份的運(yùn)營(yíng)改善部作為此次“系統(tǒng)整合”專項(xiàng)的主責(zé)部門,扮演著統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和執(zhí)行推手的角色,控制項(xiàng)目推進(jìn)的里程碑等閉環(huán)管理,同時(shí)也作為各整合小組與領(lǐng)導(dǎo)層溝通的橋梁。在各條線系統(tǒng)整合的過(guò)程中,運(yùn)改部專門派團(tuán)隊(duì)去武鋼總部實(shí)地了解系統(tǒng)差異,幫助武鋼搭建全新系統(tǒng),開展員工培訓(xùn)。更重要的是,作為監(jiān)管樞紐部門,運(yùn)改部更是嚴(yán)格把關(guān)“不允許新舊的制度、流程、代碼并行”原則,始終貫徹領(lǐng)導(dǎo)層強(qiáng)調(diào)的“管理模式不適應(yīng)系統(tǒng)的,就改管理模式,人不適應(yīng)換人”,倒逼新系統(tǒng)快速推進(jìn),借由信息系統(tǒng)打通一切管理死角。
2.激勵(lì)機(jī)制
在央企限薪的大環(huán)境下,國(guó)企高管薪酬本就不具有太高的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,激勵(lì)考核機(jī)制也多有捉襟見(jiàn)肘之困境。在面臨并購(gòu)重組的巨大責(zé)任與壓力之下,為激勵(lì)寶武管理層與核心團(tuán)隊(duì)能夠同心協(xié)力、克服萬(wàn)難完成使命,在2017年4月整合啟動(dòng)之初,董事會(huì)就開始架構(gòu)一整套中長(zhǎng)期激勵(lì)考核計(jì)劃:
。1)整合協(xié)同專項(xiàng)激勵(lì):聚焦前期快速突破的專項(xiàng)激勵(lì)
2017年4月27日董事會(huì)通過(guò)了《關(guān)于寶武整合協(xié)同專項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃的議案》,該方案主要針對(duì)百日計(jì)劃和年度計(jì)劃短期整合效果,明確了在年薪之外新設(shè)專項(xiàng)現(xiàn)金獎(jiǎng)金,以獎(jiǎng)勵(lì)在整合計(jì)劃編制推進(jìn)中有突出貢獻(xiàn)的關(guān)鍵人員,激勵(lì)對(duì)象包括:a.寶鋼股份高管和核心團(tuán)隊(duì),b.原武鋼股份對(duì)接整合的班子,c.整合執(zhí)行層面的核心骨干:整合推進(jìn)辦公室、五個(gè)專項(xiàng)工作組,以及七個(gè)職能線條、快贏項(xiàng)目的主要人員。公司層面必須滿足整體完成協(xié)同效益目標(biāo)10億元~20億元,主要考核指標(biāo):協(xié)同效益、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)人員整合、管理對(duì)接、風(fēng)險(xiǎn)控制等等,根據(jù)激勵(lì)對(duì)象在整合中的角色設(shè)置不同的考核權(quán)重。專項(xiàng)激勵(lì)的總獎(jiǎng)金池是按已實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益數(shù)額以階梯提取1%~2%,其中針對(duì)百日計(jì)劃的實(shí)施情況分配獎(jiǎng)金池的40%,剩余根據(jù)年度計(jì)劃完成情況和個(gè)人貢獻(xiàn)進(jìn)行考核結(jié)算。
管理與創(chuàng)新案例庫(kù)
寶武吸收合并——國(guó)企整合新探索
這是第一個(gè)零距離對(duì)中國(guó)最大的鋼鐵行業(yè)央企整合案例進(jìn)行研究的報(bào)告。
這是一個(gè)對(duì)于央企去產(chǎn)能和供給側(cè)改革將產(chǎn)生重大影響的案例。
由上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院教授夏大慰、中歐國(guó)際工商學(xué)院教授黃鈺昌、中歐國(guó)際工商學(xué)院研究員陸怡、李一唯聯(lián)袂呈現(xiàn)。
(2)第二輪股權(quán)激勵(lì):掛鉤整合協(xié)同效益的長(zhǎng)期激勵(lì)
2017年6月寶鋼股份人力資源部在董事會(huì)的建議下提出“第二期股權(quán)激勵(lì)方案”草案,并于當(dāng)年11月正式實(shí)施,以定向增資的方式向1067名激勵(lì)對(duì)象發(fā)放總計(jì)1.776億股A股限制性股票,占寶鋼股份總股本的0.804%。不同于首期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃(2014年實(shí)施,2016-2018年三批解鎖),本輪股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象更為廣泛,而其核心指標(biāo)也主要側(cè)重在助推寶武整合?紤]到寶武整合與融合依賴所有核心員工的積極參與和奮斗,因此本輪激勵(lì)對(duì)象由首輪激勵(lì)的136名經(jīng)營(yíng)決策及部分高端技術(shù)人才,增加到一千多名核心骨干。而董事會(huì)也特別建議對(duì)于原武鋼核心員工,尤其是合并對(duì)接及對(duì)整合做出貢獻(xiàn)的人員更應(yīng)予以認(rèn)可和激勵(lì),因此激勵(lì)對(duì)象的選擇更多依照價(jià)值及個(gè)人貢獻(xiàn)而非層級(jí)來(lái)確定。在股權(quán)解鎖的業(yè)績(jī)指標(biāo)中,除保留原先的利潤(rùn)總額、噸鋼EBITDA、EVA幾項(xiàng)核心指標(biāo),還需要與國(guó)內(nèi)外一流鋼廠進(jìn)行對(duì)標(biāo)、以確保長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力,更重要的是增設(shè)了寶武協(xié)同效益的量化目標(biāo),“2018-2020年寶武協(xié)同效益定比2016年分別不低于20、30、30億元。”同樣,在高管團(tuán)隊(duì)的年度績(jī)效考核中,也加入了“推進(jìn)寶武整合,實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益”戰(zhàn)略指標(biāo)項(xiàng)。
在組織精簡(jiǎn)、管理團(tuán)隊(duì)的整合方面,貫徹了“減員不減薪”的原則,減員釋放的薪資預(yù)算將用于激勵(lì)留下的優(yōu)秀員工,這在很大程度上延續(xù)了寶鋼股份一貫以績(jī)效為導(dǎo)向、高效務(wù)實(shí)的組織風(fēng)格?梢哉f(shuō)從短期的年度現(xiàn)金獎(jiǎng)金,專項(xiàng)整合激勵(lì),到長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì),整體的激勵(lì)方案都聚焦在寶武的整合與融合,建立一個(gè)更廣泛的利益共同體,確保整合的執(zhí)行力度,為改革者提供動(dòng)力。
協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮
。1)營(yíng)銷:閑置產(chǎn)能與市場(chǎng)訂單的對(duì)接
為了在整合初期快速實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益,既穩(wěn)住武鋼業(yè)務(wù)又提升運(yùn)營(yíng)效率,營(yíng)銷部門摸索出了一套“快贏”方法:首先通過(guò)將寶山基地供不應(yīng)求的訂單轉(zhuǎn)移一部分給青山基地,優(yōu)化青山基地的產(chǎn)能。例如青山電鍍鋅機(jī)組,原本只有20%-30%的開工率,且無(wú)法支撐生產(chǎn)市場(chǎng)急需的電鍍鋅汽車板。通過(guò)將寶山基地先進(jìn)的電鍍鋅汽車板技術(shù)向青山基地移植,同時(shí)派駐專家到武鋼的加工中心進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo),并提供武鋼預(yù)付款項(xiàng)和電鍍鋅的原料。如此協(xié)助青山基地短時(shí)間內(nèi)提升了制造能力和產(chǎn)品質(zhì)量。更重要的,進(jìn)一步通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和生產(chǎn)規(guī)模提升,寶鋼大幅提高了青山電鍍鋅機(jī)組的盈利能力。又如青山彩涂機(jī)組原處于閑置狀態(tài),通過(guò)產(chǎn)銷研團(tuán)隊(duì)的協(xié)同努力,僅用一年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)月達(dá)產(chǎn),產(chǎn)品質(zhì)量也得到市場(chǎng)和用戶的認(rèn)可,從而帶來(lái)可觀的協(xié)同效應(yīng)。通過(guò)營(yíng)銷快贏項(xiàng)目的順利推進(jìn),青山產(chǎn)品銷售規(guī)模和銷售價(jià)格的不斷提升,有效提振了青山員工對(duì)整合工作的信心,客觀上化解了整合過(guò)程中的潛在阻力。
。2)采購(gòu):整合與協(xié)同并舉,提升預(yù)測(cè)能力
寶鋼股份與武鋼股份合并之后的采購(gòu)體量巨大,四大鋼鐵生產(chǎn)基地所屬不同區(qū)位,采購(gòu)體系上也有較大差異,如何在確保各大基地供應(yīng)需求的同時(shí)推進(jìn)采購(gòu)有效的整合工作,采購(gòu)負(fù)責(zé)人紀(jì)超和他的團(tuán)隊(duì)感覺(jué)責(zé)任重大。經(jīng)過(guò)“百日計(jì)劃”階段的多輪調(diào)研和溝通,確定在整合初期,先將進(jìn)口鐵礦石和遠(yuǎn)洋物流這兩塊具有最大協(xié)同效益潛力的原料采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合,其他采購(gòu)業(yè)務(wù)(包括其他原料品種采購(gòu)和資材備件采購(gòu))以加強(qiáng)協(xié)同為主。通過(guò)采購(gòu)專項(xiàng)組寶武雙方團(tuán)隊(duì)的密切合作和共同努力,按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)順利完成了整合,實(shí)現(xiàn)了“一個(gè)口子對(duì)外”,增強(qiáng)了談判議價(jià)實(shí)力,而在資材備件采購(gòu)和煤炭、合金等原料品種采購(gòu)方面也創(chuàng)造了可觀的效益。2017年實(shí)現(xiàn)采購(gòu)整合協(xié)同效益5億多元,2018年上半年已實(shí)現(xiàn)采購(gòu)整合協(xié)同效益約4.5億元。
另外,整合之后的四大基地在鐵礦石等大宗原料需求高度重疊,部分緊缺品種面臨著供不應(yīng)求的結(jié)構(gòu)性矛盾,對(duì)采購(gòu)部門的資源獲取和資源平衡能力提出了新的挑戰(zhàn)。為了提升采購(gòu)體系能力和資源平衡透明度,采購(gòu)整合借助“系統(tǒng)覆蓋”的推進(jìn)方式,把采購(gòu)流程制度、管理統(tǒng)一起來(lái),使采購(gòu)體系內(nèi)外的溝通協(xié)作更加暢通、高效。各生產(chǎn)基地的需求全部錄入系統(tǒng)后,采購(gòu)部門可根據(jù)海量數(shù)據(jù)(19.230, 0.04, 0.21%)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)需求,提前做好采購(gòu)規(guī)劃,防止出現(xiàn)產(chǎn)供不協(xié)同的問(wèn)題。對(duì)于實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)的業(yè)務(wù),將以公司整體效益最大化為原則,不會(huì)單純地滿足單個(gè)基地的利潤(rùn)最大化的訴求。未來(lái)對(duì)于鐵礦石等主要大宗原料的采購(gòu)供應(yīng)要實(shí)現(xiàn)總體平衡、統(tǒng)一配送、系統(tǒng)降本,這是馬國(guó)強(qiáng)、戴志浩等反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“多制造基地”管理模式協(xié)同效益的大方向之一。
然而目前對(duì)采購(gòu)部門而言,服務(wù)的四大制造基地都有利潤(rùn)考核的壓力,各個(gè)基地面臨資源爭(zhēng)取和調(diào)集的壓力。如何在公司效益最大化的前提下創(chuàng)造內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來(lái)滿足各基地個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)需求?如何在沖突中找到平衡?在保證服務(wù)質(zhì)量、提升效率的前提之下,更進(jìn)一步的挖掘跨廠的協(xié)同和組合效益?這將是未來(lái)一個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn),也需要一個(gè)循序漸進(jìn)的程序來(lái)支撐。
。3)生產(chǎn)研發(fā):融合現(xiàn)有技術(shù),創(chuàng)新產(chǎn)品組合
寶武兩家企業(yè)有著高度重疊的產(chǎn)品線,但各自有著不同的龍頭產(chǎn)品和研發(fā)技術(shù),生產(chǎn)流程仍然有諸多差異。為推動(dòng)未來(lái)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品組合,同時(shí)能夠充分發(fā)揮“多制造基地”的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)跨基地間生產(chǎn)流程對(duì)標(biāo)和最佳實(shí)踐的復(fù)制,寶武雙方共同組建了“技術(shù)管理推進(jìn)委員會(huì)”,由寶鋼、武鋼及各大核心生產(chǎn)線的技術(shù)大拿組成,雙方借助這個(gè)虛擬技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行專業(yè)交流,尤其針對(duì)有著相似產(chǎn)品生產(chǎn)線的取向硅鋼和冷軋鋼板,實(shí)現(xiàn)技術(shù)上優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、促進(jìn)融合,提升制造能力。
在研發(fā)能力的整合上,寶鋼股份以中央研究院為核心研發(fā)力量,統(tǒng)籌研發(fā)資源,而在各生產(chǎn)基地設(shè)立屬地技術(shù)中心。技術(shù)中心則傾向于因地制宜地發(fā)展技術(shù),以滿足不同客戶個(gè)性化需求。而對(duì)于各自的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目上,目前并沒(méi)有進(jìn)行強(qiáng)硬移植和整合。例如武鋼擁有獨(dú)特技術(shù)優(yōu)勢(shì)的軌道用鋼,并沒(méi)有拆分團(tuán)隊(duì)到其他基地,而是采取了團(tuán)隊(duì)仍保留在武漢青山基地、挖掘相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略。
總體而言,寶武雙方通過(guò)重疊產(chǎn)品系統(tǒng)并聯(lián),發(fā)揮多制造基地優(yōu)勢(shì),初步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品體系整合,優(yōu)化強(qiáng)化原有的戰(zhàn)略布局。技術(shù)融合也為寶鋼股份未來(lái)產(chǎn)品組合的升級(jí)以及發(fā)揮更深遠(yuǎn)的協(xié)同效應(yīng)打下了基礎(chǔ),在技術(shù)交流的過(guò)程中也潛移默化地促進(jìn)了雙方文化的融合。
。4)財(cái)務(wù):協(xié)同增效,降低資金成本,優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)
優(yōu)化武鋼原有財(cái)務(wù)體系,清理歷史負(fù)擔(dān),減少資本市場(chǎng)的顧慮與擔(dān)憂……擺在財(cái)務(wù)部面前的任務(wù)可謂艱巨。為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng),吳琨宗認(rèn)為重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在通過(guò)財(cái)務(wù)整合夯實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量,讓資產(chǎn)從負(fù)擔(dān)化為有用資產(chǎn),而隨著資產(chǎn)使用效率的提升,會(huì)計(jì)報(bào)表披露的挑戰(zhàn)也會(huì)隨之化解,也就是“順周期而為”的概念。
在隨后的一年時(shí)間里,經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部通過(guò)深度融合和協(xié)同項(xiàng)目推進(jìn),努力構(gòu)建武鋼有限規(guī)范、高效、協(xié)同的財(cái)務(wù)管理體系和共享中心,不遺余力地推行了各項(xiàng)措施:1)適應(yīng)寶武聯(lián)合及多基地管控模式要求,圍繞三年寶武協(xié)同效益目標(biāo),在公司層面總體策劃推進(jìn)寶武協(xié)同項(xiàng)目的方案制定、目標(biāo)分解及量化分析。2)作為協(xié)同效益最快的發(fā)力點(diǎn),妥善利用稅盾,和當(dāng)?shù)卣娼涣,保持良好溝通關(guān)系,最終2017年當(dāng)年實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益6.7億元,未來(lái)四年預(yù)計(jì)總效益20.3億元,為整合提供強(qiáng)有力的信心。3)將武鋼有限快速納入寶鋼股份資金平臺(tái)管理,發(fā)揮資金集中資源優(yōu)勢(shì),并借助寶鋼股份優(yōu)質(zhì)債評(píng)積極協(xié)調(diào)替換武鋼原有高利率債務(wù),大幅降低了武鋼的資金成本。目前武鋼的平均資金成本為3.8%,遠(yuǎn)低于鋼鐵行業(yè)的平均水平7.22%。4)資金成本的降低使得寶鋼股份有更多實(shí)力償還武鋼原有債務(wù),通過(guò)財(cái)務(wù)共享平臺(tái),負(fù)債率由合并初期的55%降低到了49%。負(fù)債總額從2017年初的440億到了年底的240億(請(qǐng)參考圖四有關(guān)寶武合計(jì)資產(chǎn)負(fù)債比例變化)。5)統(tǒng)一管控費(fèi)用,把寶鋼原有的現(xiàn)金管理模式直接推進(jìn)武鋼,直接使用寶鋼的資源(如保險(xiǎn)/航空公司差旅/銀行),省去武鋼財(cái)務(wù)資源的重復(fù)耗用。6)吸取過(guò)往整合采用子公司模式的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),推進(jìn)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和管理架構(gòu),防止被并購(gòu)子公司利用信息不對(duì)稱過(guò)度舉債擴(kuò)張、而最終子公司債務(wù)由母公司承擔(dān)的巨大風(fēng)險(xiǎn)。
。5)人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備:構(gòu)建平臺(tái),促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流及文化融合
寶鋼股份領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于整合過(guò)程中人才培養(yǎng)給予極高的重視,總經(jīng)理鄒繼新、黨委副書記諸駿生等領(lǐng)導(dǎo)親自參與各類領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)。隨著并購(gòu)整合的逐步深入,股份不斷尋找、挖掘、培養(yǎng)人才的契機(jī);并積極的推進(jìn)深度的寶武文化整合工作的契合點(diǎn)。人資部門按照任務(wù)戰(zhàn)略化、價(jià)值績(jī)效化、培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)化、管理信息化的人才工作“四化”要求,在各基地篩選有潛力,有激情、兼具專業(yè)才能和多視角的人才作為干部的培養(yǎng)對(duì)象。人資部門以“行動(dòng)學(xué)習(xí)”的方式來(lái)培訓(xùn);透過(guò)一些有共性的熱點(diǎn)項(xiàng)目如:“提升設(shè)備功能精度管理、無(wú)人化倉(cāng)儲(chǔ)能力提升”、… 等難點(diǎn)問(wèn)題,開展了一系列專題實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)項(xiàng)目。在研修過(guò)程中安排內(nèi)、外部專家進(jìn)行導(dǎo)入培訓(xùn),同時(shí)邀請(qǐng)廠部級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項(xiàng)目導(dǎo)師,指導(dǎo)項(xiàng)目開展、輔導(dǎo)人才成長(zhǎng)。更重要的是人資部門積極組織學(xué)員赴各基地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)診斷及輪崗交流。通過(guò)這些實(shí)戰(zhàn)型、研討型的培養(yǎng)項(xiàng)目,學(xué)員們?cè)趯W(xué)習(xí)中的互動(dòng)交流、對(duì)標(biāo)找差,實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的共享,促進(jìn)了管理技術(shù)進(jìn)步及文化的融合,也推動(dòng)了重點(diǎn)工作任務(wù)有效落地。
股份還聚焦“重點(diǎn)或薄弱領(lǐng)域”,組建冷軋、設(shè)備、作業(yè)長(zhǎng)制等八個(gè)“嵌入式支撐”項(xiàng)目來(lái)促進(jìn)達(dá)成管理共識(shí)、統(tǒng)一語(yǔ)言方法。量身打造了青山基地的“作業(yè)長(zhǎng)任職資格培訓(xùn)、重點(diǎn)人員專題培訓(xùn)”等針對(duì)性培訓(xùn)項(xiàng)目。同時(shí)推進(jìn)總部和各基地職能部門“嚙合式”雙向輪崗,不斷強(qiáng)化與多基地管理模式相匹配的體系管理能力的提升以進(jìn)一步發(fā)揮、釋放合并的協(xié)同效應(yīng)。
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